眾所周知，人力資源培訓與開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的動力。尤其在新經(jīng)濟新技術促進商業(yè)模式創(chuàng)新的背景下，促使企業(yè)對培訓需求顯著增加。
再加之國家政府部門和各主管機關出臺了一系列的產(chǎn)業(yè)政策為企業(yè)管理培訓類企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。截至2020年，我國管理培訓企業(yè)市場規(guī)模約4,070億元，預計2021年將達4,757億元。
但華為作為人力資源培訓與開發(fā)的標桿，將一批又一批剛剛走出校門的“學生娃”打造成攻城略地的狼性“鐵軍”，是如何實現(xiàn)的呢？
要想探討這個問題，我們先來了解一下什么是人力資源培訓與開發(fā)？
人力資源培訓與開發(fā)
人力資源培訓與開發(fā)是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標為目的進行的。指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于企業(yè)績效的改善和組織目標的實現(xiàn)所進行的的一種計劃性和連續(xù)性的活動。
看這些概念，你可能會覺得人力資源培訓與開發(fā)很陌生，離我們很遠。其實不是，你可以聯(lián)想平時聽到的某某企業(yè)自建的大學，這就是它的一種形式。
今年5月，八部委規(guī)定：企業(yè)內(nèi)設培訓機構(gòu)不得稱為”大學“的字樣。
（企業(yè)大學更名表：如有出入，請以官方公告為準）
對于企業(yè)角度來說，叫什么不重要，重要的是搭建戰(zhàn)略抓手，建立自己的培養(yǎng)基地，不僅滿足內(nèi)部的培訓需求，還能讓人才培養(yǎng)活動能夠高度化、體系化、持續(xù)化地運作下去，真正解決企業(yè)人才存續(xù)問題。
人力資源培訓與開發(fā)的區(qū)別
盡管我們常常將人力資源培訓與開發(fā)混為一談，但是，我們必須要明確的是培訓只是人力資源開發(fā)的手段，而不是人力資源開發(fā)的全部內(nèi)容。
培訓關注短期目標，往往側(cè)重于提高員工的績效所需的與當前工作或特定任務相關的知識、技能、態(tài)度以及行為的改進；
開發(fā)側(cè)重于未來的導向，使員工獲得既可用于當前工作又為未來職業(yè)生涯所需的知識和技能，是未來導向型的。
綜合來看，人力資源的培訓與開發(fā)的實質(zhì)是一樣的，是相輔相成的，都是通過提高員工的能力來提升員工的工作業(yè)績，進而提高企業(yè)的整體效益。
人力資源培訓與開發(fā)分類
（1）根據(jù)培訓對象的不同：可以分為新員工培訓、在職員工培訓；其中，在職員工培訓還可以分為高管領導力培訓、中基層管理培訓、銷售人員培訓等各個模塊。
（2）根據(jù)培訓形式的不同：可以分為在職培訓、脫產(chǎn)培訓；還可以分為線上培訓及線下培訓，其中線上培訓可分為eLearning（PC端）和Mobile Learning（移動端），線下培訓可分為企業(yè)內(nèi)訓、公開課、體驗式培訓及咨詢；
（3）根據(jù)培訓性質(zhì)的不同：可以分為傳授式培訓、改變式培訓；
（4）根據(jù)培訓內(nèi)容的不同：可以分為知識性培訓、技術性培訓、態(tài)度性培訓。
如何實施人力資源培訓與開發(fā)？
回到我們開頭的問題：華為是如何運用人力資源培訓與開發(fā)，將一批又一批剛剛走出校門的“學生娃”打造成攻城略地的狼性“鐵軍”的呢？
答：讓會開航母的人來教開航母。
如上圖所示，70%的能力提升來自于實踐，20%來自于導師或他人的幫助，10%來自于課堂理論的學習。通過打造系統(tǒng)的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺，成功解決新人的融入問題。
此外，除了新員工培訓，華為還為員工和客戶提供了系列培訓：“士兵”（基層員工）——“英雄”（骨干員工）——“班長”（基層管理者）——“將軍”（中高層管理者）的職業(yè)發(fā)展路徑，享有IT界的“黃埔軍校”的盛譽。
結(jié)合華為的方法，談談人力資源培訓與開發(fā)基本步驟
1、明確培訓需求
明確培訓需求是整個培訓與開發(fā)系統(tǒng)的開端，它的成功與否直接關系到培訓的效果的優(yōu)劣，需要從多維度來進行。
首先，需要進行企業(yè)分析，在組織戰(zhàn)略角度指導下，以保證培訓計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。
其次，進行培訓內(nèi)容分析，確定培訓的主體屬于哪個層次，分析主體達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。
最后，進行差距分析，將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，有目的讓員工在學習過程中產(chǎn)生成就感，激發(fā)學習欲望。
值得一提的是可以采取人才測評的形式，一方面能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和稀缺人才，另一方面還能明確各人的長短優(yōu)劣，將之與工作、職位對其能力的要求進行比較，分析員工素質(zhì)與崗位要求之間存在差距，確定培訓需求，開發(fā)相應的培訓課程，加強培訓，揚長避短，提供給每一個需要參與培訓的員工。讓公司的每位員工都能最大限度地發(fā)揮其潛能。
2、設計培訓計劃
明確企業(yè)的需求后，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
設計培訓計劃，包括培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結(jié)合。
這些都是在培訓需求綜合分析的基礎上進行的。否則很容易淪為“課程的搬運工”，就只剩下“我們的企業(yè)大學很漂亮”的面子工程了。
如華為新員工入職培訓設計為“三個階段”，從入職前的引導培訓，到入職時的集中培訓，最終到在崗實踐培訓。
3、實施員工培訓
員工發(fā)展與培訓體系建設是一項系統(tǒng)工程，實施員工培訓需要根據(jù)企業(yè)的運行計劃和遠景規(guī)劃，從現(xiàn)有員工的能力出發(fā)，并制定出具備自身特色的高質(zhì)量的課程系列，向員工和管理者賦能、萃取公司的組織經(jīng)驗、管理公司的知識資產(chǎn)。
值得注意的是，需要將培訓與實踐有效結(jié)合。
例如，在華為大學的課堂中，你幾乎看不到傳統(tǒng)的灌輸式教學，都是案例式教學，就是仗怎么打、兵怎么練。雖然很注重培訓，但更強調(diào)：培訓是培訓不出將軍的，想要成為將軍，就必須上前線。
以及“自我挑戰(zhàn)輪崗制”的實施，同樣可以看出華為的培訓體系。從實踐中來，到實踐中去，一切是為了實戰(zhàn)，促進員工全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強的事務的實踐歷練，這也是華為培訓體系能夠快速形成戰(zhàn)斗力的原因所在。
4、培訓評估與反饋
很多公司對培訓的評估，一般采用在培訓結(jié)束后向員工發(fā)放調(diào)查問卷，但很容易流于形式。
其實，最好的方法就是把經(jīng)過培養(yǎng)的人才，輸送到業(yè)務前線去實踐5-6個月，在實踐當中得到檢驗。通過實踐“證明是不是好種子“，實踐好了再給他機會，循環(huán)做大項目。
例如，華為成立了案例庫，鼓勵和號召公司的專家和管理者往案例庫中投稿。運用案例實踐教學，一方面會應用到業(yè)務部門的總結(jié)復盤中，另一方面能應用和反饋到教學的過程中，最大限度避免了知識和經(jīng)驗的浪費。
另外，華為還設有述職答辯，通過答辯確定一些“尖子”，這些尖子會進入后備干部資源池中。如果公司來選拔更高級的干部，就會從高級干部資源池中選拔。
人力資源培訓與開發(fā)是企業(yè)應對經(jīng)濟和技術變化的第一道防線。
可見，完善的企業(yè)員工發(fā)展與培訓體系，是企業(yè)培訓工作持續(xù)有效開展的途徑和保證，它不僅關系著員工的職業(yè)生涯發(fā)展，同樣也左右著企業(yè)的發(fā)展，切不可讓人力資源培訓與開發(fā)演化為一個簡單“行政步驟”。
本期文章到這里就結(jié)束了，下期為大家?guī)硗盗写箦珟阏J識人力資源管理|人力資源管理六大模塊（績效篇）。
