前幾期大瀚帶你認識人力資源管理系列文章帶著大家認識了人力資源管理六大模塊和HR三支柱模型。本期將跟大家一起聊聊六大模塊和三支柱之間的關(guān)系。目前，國內(nèi)外已經(jīng)有一些大型企業(yè)在踐行HR三支柱模型，也有不少公司依舊保持著六大模塊。在VUCA時代下，許多管理者都在思考公司未來的人力資源管理模式，期待人力資源管理能實現(xiàn)降本增效，賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。因此，我們通過今天的文章和大家一起對六大模塊和三支柱之間的關(guān)系進行梳理和總結(jié)，希望能為企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型提供有效參考。
首先，六大模塊和三支柱具體內(nèi)容的分類方式是不同的，六大模塊的分類方式是：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。而三支柱的分類方式是：HRCOE（人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和HRSSC（共享服務(wù)中心）。那么兩者在其他方面的關(guān)系是怎樣的呢，我們一起來看看吧。
工作方式 六大模塊以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，三支柱以客戶為導(dǎo)向
思維導(dǎo)向不同。六大模塊模式下，人力資源部門更多聚焦應(yīng)該做什么，更加關(guān)注執(zhí)行人力資源管理的各項工作。因此，人力資源管理之父尤里奇提出人力資源部門需要從“做了什么”轉(zhuǎn)變成“達成什么”，HR不應(yīng)以具體的人力資源活動或工作為起點，而應(yīng)以更好的達成HR工作的成果入手，關(guān)注客戶需求，研究業(yè)務(wù)痛點。在這個思想的影響下，三支柱更關(guān)注業(yè)務(wù)和客戶需求，讓人力資源管理的工作目標發(fā)生了本質(zhì)性的改變。人力資源部門從“我應(yīng)該做什么”轉(zhuǎn)變成“公司和內(nèi)部客戶需要我做什么”。
服務(wù)模式區(qū)別。六大模塊通常是多對一的服務(wù)模式，六大模塊的模式下，人力資源部門按照職業(yè)特性分為招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效和員工關(guān)系等部門，與業(yè)務(wù)部門進行互動時，業(yè)務(wù)部門需要對接多個人力資源部門。HR三支柱模式常常是一對一或者一對多的模式，三支柱的模式下，人力資源部門按照角色和流程分為HRCOE、HRBP和HRSSC。與業(yè)務(wù)部門進行互動時，業(yè)務(wù)部門可直接對接HRBP，由HRBP對需求進行分析后，尋求HRCOE和HRSSC的支持。
組織方式 六大模塊是職能型組織，三支柱是流程型組織
六大模塊按照職能設(shè)計組織，通常將人力資源管理分為招聘部、培訓(xùn)部、薪酬部、績效部等，各部門分頭開展工作。當業(yè)務(wù)部門提出需求時，各個部門分別對業(yè)務(wù)部門提供單模塊服務(wù)，部門之間協(xié)同較少，相對來講難以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求。然后HR各部門主管還需要進行信息的匯總與整理，使他們在事務(wù)性工作上付出了大量的時間和精力，難以抽身去開展更有價值的策略性和戰(zhàn)略性工作。
在三支柱模式下，企業(yè)根據(jù)角色特性建立了流程型組織。HRCOE根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定政策、流程和規(guī)劃，HRBP貼近業(yè)務(wù)部門，提供一對一服務(wù)，業(yè)務(wù)部門關(guān)于人力資源的需求可以在第一時間聯(lián)系到HRBP。HRBP經(jīng)過分析整理后，在前端呼喚炮火，HRCOE提供專業(yè)的工具和方案，HRSSC提供基礎(chǔ)性的日常保障，三方協(xié)同發(fā)揮團隊力量，共同服務(wù)業(yè)務(wù)部門，快速高效解決業(yè)務(wù)部門的問題。HRBP、HRCOE和HRSSC形成一支敏捷團隊，可以根據(jù)不同客戶的不同需求，三方進行快速響應(yīng)。同時，三支柱對業(yè)務(wù)部門的需求進行歸攏，提供整體性的解決方案，而不是單模塊服務(wù)。
工作內(nèi)容 六大模塊聚焦事務(wù)性工作，三支柱向高價值工作轉(zhuǎn)移
人力資源部門的工作從提供的服務(wù)類型來看可分為三種類型，戰(zhàn)略性工作、策略性工作和事務(wù)性工作。六大模塊和三支柱都會確保這三種類型的工作落地落實，但是由于客觀因素導(dǎo)致兩者對不同類型的工作分配的時間和精力不同。
在六大模塊職能式組織模式下，每個部門既要考慮戰(zhàn)略性工作和策略性工作，也要考慮事務(wù)性工作。通常，HR會花費大量的時間和精力去處理各種繁瑣的事務(wù)性工作，導(dǎo)致他們無法專注于戰(zhàn)略性工作和策略性工作。此外，如果一家企業(yè)屬于集團型公司，或者存在多個分子公司或事業(yè)部的情況。按照職能式組織設(shè)計，每個分子公司或事業(yè)部都需要建立完整的人力資源組織，易造成資源的重復(fù)配置。
在HR三支柱模型下，將基礎(chǔ)性的工作進行整合，由HRSSC統(tǒng)一管理，通過標準化的服務(wù)流程和信息化的服務(wù)手段，提升人力資源部門的運營效率，或者通過外包的方式將基礎(chǔ)性工作由第三方處理。將戰(zhàn)略性工作交由HRCOE專家中心，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。將HRBP從事務(wù)性工作中解放出來，使HRBP有更多精力聚焦業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)部門提供更多策略性和戰(zhàn)略性服務(wù)的工作。從而將人力資源部門工作的重心從行政性事務(wù)逐步轉(zhuǎn)移到策略性事務(wù)和戰(zhàn)略性事務(wù)。
總結(jié)
六大模塊和三支柱都是人力資源管理的運作模式和工具。目前來看，三支柱模式能更好地支持公司業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，提升人力資源管理的服務(wù)質(zhì)量，同時能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理的降本增效。但是三支柱更適合于中大型企業(yè)，尤其是子公司、事業(yè)部眾多的多組織機構(gòu)。對于中小企業(yè)而言，同樣可以在六大模塊的基礎(chǔ)上，通過信息化和流程化手段來提高處理事務(wù)性工作的效率，集中更多精力和時間了解業(yè)務(wù)需求并處理戰(zhàn)略性及策略性工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。
